腾（téng）讯科（kē）技讯（乐天）4月（yuè）1日（rì）消息，京东股权（quán）众筹昨日正式上线，京东（dōng）还成立了众创学院，首任校（xiào）长（zhǎng）为京（jīng）东（dōng）集团CEO刘强东(微博)，刘强（qiáng）东给创业者分享了一堂生动的管（guǎn）理课。

　　刘（liú）强东指（zhǐ）出，一个公（gōng）司（sī）架构合理的状态应该是金子20%，钢是（shì）80%。金子太多是不（bú）稳（wěn）定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致（zhì）很多金子出去创业，纷纷被拉走。

　　“如果说金子（zǐ）只有1%，管理团队会出现很多问（wèn）题。经常出事，如果说这（zhè）家公司财务处（chù）了事，人出事，各部门出事，往（wǎng）往是这家公司（sī）的金子占比类（lèi）过低造（zào）成的。”

　　刘强东说，如果说高管纷纷（fēn）离职，说明（míng）这家公（gōng）司的金子太（tài）多。二八规则在世界上存在，人才结（jié）构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定（dìng）的团队结构。

　　刘强东还指出，在管（guǎn）理者的（de）部门最多（duō）只（zhī）允（yǔn）许带一个人，公（gōng）司原则上不欢（huān）迎任何一个管理人（rén）员（yuán）带原单位的人（rén）过来，公司是鼓励管（guǎn）理者一个人不要带过来。

　　“很多公司是一个（gè）部门来一个头，带了很多原（yuán）部门的人（rén）。等（děng）待这些（xiē）人（rén）走的时候（hòu），发现这些人都（dōu）走（zǒu）了。这样是非（fēi）常可怕的（de），走的时候损失也很大，我们不可（kě）以。”

　　刘强东称，这些（xiē）做法是，避免公司帮（bāng）派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会（huì）因为一个高管人（rén）员的离（lí）职使（shǐ）业务瘫痪。“在京（jīng）东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。”

　　刘强（qiáng）东用了四张（zhāng）表格组织了公（gōng）司（sī）选人、用（yòng）人、留人的基本原则，称创（chuàng）业公司管人是最难的最重要的（de）事。如果说一家公（gōng）司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了（le）问题（tí）。

　　以下是刘强东分享（xiǎng）节选：

　　我最讨（tǎo）厌的讲的是心灵鸡汤，今（jīn）天不会跟大（dà）家（jiā）讲任何的心灵鸡汤，如果有创（chuàng）业（yè）者你的激（jī）情需（xū）要来自于别人的（de）鼓励（lì）的话，我认为是很可怕（pà）的。激（jī）情永（yǒng）远是来源于自己，不是别人的鼓励。

　　我（wǒ）今天跟（gēn）大家分享一下，作为（wéi）一家公（gōng）司（sī）其实所有的（de）权力，不管是治（zhì）理（lǐ）国家还是治理公（gōng）司，有两个最重要。包括（kuò）家庭，一个人事权（quán），一个财权。管人和管（guǎn）钱。

　　第（dì）一堂课（kè）和（hé）大家分享一（yī）下京东是怎么（me）管理人，我们2004年做（zuò）电商时，总（zǒng）共是36个（gè）人，截（jié）止（zhǐ）到昨天晚上有75000多人，而且年（nián）底新（xīn）增将（jiāng）近四万名员（yuán）工，而（ér）且还有十万（wàn）多名村民代表。

　　价值观（guān）第一，能力第二

　　给大家分享一下京东公司的内部几张表格，第一张表格叫能力价值观体系（xì），这是京东（dōng）的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留（liú）人包括辞退（tuì），其实用（yòng）的（de）都（dōu）是这（zhè）张（zhāng）表格。

　　如果把一个人用（yòng）量化标准评分（fèn），这是0分，这（zhè）是（shì）100分的话，对所有的员工进行分类，你发现（xiàn）有（yǒu）这样（yàng）几类：

　　一、能力，就是业绩和绩效。说白（bái）了是你（nǐ）的绩（jì）效很一般，得分很低。价值观没有得分（fèn）的高（gāo）低之分，价值观叫匹配（pèi）度，任何一（yī）家公司都要提出你的价（jià）值观是什么，企业文（wén）化的核心部分。

　　你要对每（měi）个人（rén）进行一个价（jià）值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等（děng），同时在试用期（qī）三个月（yuè）之（zhī）内，一个人的行为，所有的（de）行为（wéi）都是（shì）被他价值观所左右的。

　　三个（gè）月之（zhī）内对他日常（cháng）工作的言行观察，基本上判（pàn）断出这个人（rén）的价值观和你的公司价值观的匹配度（dù）是多少。

　　第一个是问卷测试，第二个是通过日常行为观察（chá），二者得到价值观（guān）的匹配。如（rú）果（guǒ）说价值观得分很低的（de）情况下，在我们内部（bù）就称（chēng）之（zhī）为废铁（tiě）。

　　这（zhè）样的员工你在招聘（pìn）的时（shí）候一般不要，这（zhè）是在（zài）你面试的时候把废铁弃掉，要不然没（méi）有任何的业（yè）绩（jì），价值观跟你公司不（bú）太相符。

　　价值观有什（shí）么（me）意（yì）义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放（fàng）在第（dì）二位考核（hé）。

　　第（dì）二（èr）个是他的价值观跟你非（fēi）常匹配，但他的能力绩效不达标。能力一般（bān），价值观匹配（pèi）度很高，这类（lèi）人我们称（chēng）之为（wéi）铁。对待铁（tiě）这类（lèi）的员工我们（men）一（yī）般（bān）来讲会给予至少（shǎo）一（yī）次转（zhuǎn）岗的机会。

　　比如（rú）说你（nǐ）做采销（xiāo）的，价值观匹配高，但（dàn）是能力业绩上不（bú）去。怎么办？你（nǐ）是否有（yǒu）别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或（huò）者培训的机（jī）会，或者转岗的机会。

　　如（rú）果给完之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构（gòu），面（miàn）临生存压力，当（dāng）一次转岗或（huò）者培训之后绩（jì）效达不到（dào）要求的话，公司（sī）要请他走。大部（bù）分的员工，80%的员工（gōng）能（néng）力（lì）价值观都（dōu）在（zài）90分（fèn）之间（jiān），我们称之为钢。

　　这是公司核心的员工主（zhǔ）体，一般来讲正常的，比较（jiào）稳定的（de）结构是占80%。当（dāng）然还有员工非常强（qiáng），价（jià）值观（guān）和你的公（gōng）司（sī）价值观匹（pǐ）配度非（fēi）常高，能力也非常（cháng）好，这（zhè）类人（rén）我（wǒ）们称（chēng）之为金子。稳定（dìng）的结构占20%，有可能是技（jì）术人（rén）员（yuán），不一定是管理人员。

　　铁（tiě）锈一分钟（zhōng）都不留 宁愿职位空着

　　当然还有一类是能力非（fēi）常强，业（yè）绩非常好，让他做某一（yī）个采销非（fēi）常好，但（dàn）是他（tā）的价值（zhí）观跟你的（de）不匹配（pèi），这类人最难对待，各个老板都（dōu）不太（tài）好定夺。特别是不（bú）犯错误的时候怎么办？

　　我们称之（zhī）为这类（lèi）人叫（jiào）铁锈。我们第一时间要干掉（diào）的就是（shì）铁锈，比废铁还要糟糕。为（wéi）什么（me）？废铁的（de）能力不行，价（jià）值观不行（háng）没有关系（xì），全（quán）世（shì）界最大的铁锈（xiù）是谁？希特勒（lè）。能力超级强，但是没（méi）有（yǒu）朴实的价值观，美（měi）国是全球主流的（de）价值观，陷入了二次世界大（dà）战，损失了（le）上千万、上亿。

　　为什么？铁锈（xiù）有（yǒu）腐蚀性，能力（lì）强（qiáng）。这种人会成为群体的领导，口才很（hěn）好，又有能力（lì）。有一天他对你公司（sī）进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。

　　铁锈（xiù）百分之、一分钟、一（yī）秒钟（zhōng），不管公司业绩有多大的（de）损失，我（wǒ）们一（yī）分钟都（dōu）不留（liú），宁愿职位（wèi）空着（zhe），宁（níng）愿这一块我（wǒ）不做，我（wǒ）也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什（shí）么（me）重大（dà）的不（bú）同。

　　不管工作一年两年还是怎么（me）着，发现之后立（lì）即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的（de）表格，每年我们（men）所有公司中高级管理人员（yuán），副总监以上（shàng）都要做一次360度考核（hé）。

　　包括他（tā）的能力（lì），一年（nián）连续四个（gè）季度的业绩（jì）拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的（de），上（shàng）级和（hé）所有的下属都进行访谈，以及无记名（míng）打分投（tóu）票的方式。

　　还有他的行为，比如说价值观不（bú）行，说了什（shí）么话，或（huò）者做什么事情觉得他的价值观（guān）不行（háng）。或者说非常好的价（jià）值观，你都（dōu）要拿出例子证明符合公司的价值观。如果不符（fú）合的，价值观（guān）得分偏（piān）低的我们立即清除。

　　人才（cái）结构需要二八原则

　　这（zhè）是我们选（xuǎn）人（rén）的一个表格，为什么金（jīn）子（zǐ）20%？钢是80%？很多公司进行十多（duō）年的打拼，包括（kuò）京东。人（rén）都是在增长的时候，有（yǒu）一天公司业绩增速放缓，上市之后（hòu）、成功（gōng）之后，这家公司的金子太多了。

　　金子太多是不稳（wěn）定的结构（gòu），会（huì）影响公（gōng）司发展，薪水等等都是（shì）有限的。导致（zhì）很多金子出去创业，纷（fēn）纷被拉走。

　　如果说金子只有1%，管理团队会出现很（hěn）多问题。经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司（sī）的金子（zǐ）占比（bǐ）类过低造成（chéng）的（de）。如（rú）果说高管纷纷（fēn）离（lí）职，说明这家公司的金子太多（duō）了。也就（jiù）是你（nǐ）的现（xiàn）金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。

　　二八规则在世（shì）界上存在，人才结（jié）构也是80%的钢（gāng）和20%的金子（zǐ），是相对（duì）稳定的团（tuán）队结构。

　　HRABC架构避免（miǎn）一（yī）个人说（shuō）了算

　　把（bǎ）人选了之后，人事权之（zhī）后是（shì）授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一（yī）个管法？我们第（dì）二张表格叫ABC原则。就是（shì）我们HRABC，比如说我们（men）每个工（gōng）作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。

　　什么叫ABC呢？按（àn）照（zhào）级别C汇（huì）报B，B汇报A。两级人事权（quán），C是加（jiā）薪、辞退、奖金、股权等（děng）等都由A和B来决定。比（bǐ）如说我只能管公司副总裁（cái），比如说招一个总（zǒng）监都（dōu）不要（yào）经过我面试，对于升职、加（jiā）薪、授权包括（kuò）辞退等我都不知道。但公（gōng）司设立（lì）CEO，这是我（wǒ）知道的。

　　所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属（shǔ）于公（gōng）司的C。

　　这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还（hái）跟着HR。也就是说业（yè）务部门（mén）说（shuō）A和（hé）B，这个人可以加薪。HR为什么在旁边？没有提名权，HR是（shì）可以审核（hé），不可（kě）以跳过A或（huò）者B决定给C升职，给（gěi）他涨工（gōng）资，HR没有这个权力。

　　对C提名都是A和B一块，A不（bú）可以跳过B给C加薪和升（shēng）职。HR是监督你的（de）决定是否符合公司（sī）的价值观和普遍人事的政策（cè）。通过这种（zhǒng）AB资（zī）源就避免公司单一（yī）员工决定（dìng）生杀权力。

　　第三张（zhāng）表（biǎo）格就是公司的8120原则，就是（shì）我们管（guǎn）人的一张（zhāng）表格。什（shí）么意思？我们（men）认（rèn）为一个管理人员最佳的管理数是（shì）8到12个（gè）人，让他能够有足够（gòu）的时间思考想战略，同（tóng）时也不清（qīng）闲。

　　我们看（kàn）到很多（duō）公司都（dōu）是（shì）一个（gè）人管（guǎn）理两个人的结构，在京东公司不允许。如果（guǒ）出（chū）现这种情况怎（zěn）么办？合并上面（miàn）的A，变成一个团队。每（měi）个（gè）管理人员管理（lǐ）的下（xià）属不能低于八个人，低于的话合（hé）并，假如（rú）说（shuō）超过十（shí）二（èr）人（rén）了，他的业绩受影响（xiǎng）了。

　　十（shí）二（èr）个人不是一个死的上限，我们有十二个人（rén）、十八个人。原则上不超过十二个人业务（wù）不允许分，如果说我的一个（gè）副总裁管了九个总监，公司只有一（yī）个副总裁，不可能有（yǒu）两个。一个副总裁管了九个总（zǒng）监（jiān）、十二、十三（sān）或者（zhě）十五（wǔ），超过（guò）十（shí）二个之后公司（sī）可以考利（lì）设立第二个副总裁。

　　我们（men）很多公（gōng）司有一（yī）个人（rén）管一个（gè）人（rén）的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业（yè）务。20是什（shí）么意（yì）思（sī）？对公（gōng）司最低（dī）层的管理人员，我们要求每个主管管理人员（yuán）不低于20个。

　　为什么呢？基层员工业务（wù）比较单一，我们要求不低于（yú）20人，我们有的时候（hòu）管了（le）50人到80人都存在。这样就（jiù）为了避免公司人浮于事，官太多，人太少（shǎo）。

　　“2N”原（yuán）则避（bì）免公司帮（bāng）派与业（yè）务依赖

　　最后（hòu）一（yī）个原则是2N原则（zé），两件事在公司是不可（kě）以做，所有加入（rù）集团公司的，过去有很（hěn）多工作经历。每个（gè）人最多只允（yǔn）许带原单位一个人（rén）过来，如果带人多怎（zěn）么办？也欢（huān）迎，去（qù）别的部（bù）门。

　　在你的部（bù）门最多只允（yǔn）许带一（yī）个人，公司原则上不欢迎任何一个（gè）管理人员带（dài）原（yuán）单位的人过来，公司（sī）是鼓励你一个人不要带过来。

　　很多公司（sī）是一个部（bù）门来（lái）一个头，带了很多原部（bù）门的人。等待这些人走的（de）时候（hòu），发现这些人都走了。这样是（shì）非常可怕的，走的时候损失（shī）也（yě）很大，我（wǒ）们不可以。

　　第二个不可（kě）以的是，所有管理（lǐ）人员给你一年的时间，找到指定（dìng）公司的认可（kě）的人员，如果找不到的话，第二年新的业（yè）务也（yě）不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到（dào），你不（bú）能说这个人（rén）就（jiù）是，我（wǒ）们（men）还要（yào）调查。如（rú）果找不到的（de）话，公司（sī）请你（nǐ）走，必须（xū）离职。

　　第一个原则是避免公（gōng）司帮派情绪产生，第二个是确（què）保公司（sī）必须有人（rén）员备份，不会因（yīn）为一个高管人员的离职使业（yè）务瘫痪。很多人（rén）说我（wǒ）有替补人员也（yě）害怕，很（hěn）容（róng）易被替代（dài）。

　　但（dàn）是在（zài）京东公司我没有说（shuō）谁（shuí）是绝对安（ān）全的，我都不是。如果说这家公司业绩非（fēi）常糟糕（gāo）的话，我是有股票言语权的，但（dàn）是（shì）我（wǒ）没有（yǒu）非要做这（zhè）个公司（sī）的CEO，每个人要（yào）为（wéi）公（gōng）司考虑。

　　所（suǒ）以说（shuō）上述（shù）说的（de）这（zhè）四（sì）张表格组织了公司选（xuǎn）人、用人、留（liú）人的基本（běn）原则。当（dāng）然，每个公司都不一样，所（suǒ）有的行业（yè）都（dōu）不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几（jǐ）年用的几（jǐ）张表格（gé）。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创（chuàng）业公（gōng）司管人是最难（nán）的最重要的事情。

　　如果说一（yī）家公司（sī）失败（bài）了（le）绝对不是因为钱（qián）的问题，是团队出了问题。公司成（chéng）功和失败永远是团队的（de）问题，如（rú）果说哪个出了（le）问题（tí），我们从来不想竞争激烈、政（zhèng）策因素、市（shì）场因素（sù），我们从来不找，我们就找人的原（yuán）因，业绩（jì）不（bú）行就是团队出了问题，我们从来不（bú）考虑（lǜ）别的因素（sù）。